Описание
Ознакомьтесь в развернутым описанием фреймворка Harmony Desk. Это поможет вам лучше понять назначение блоков и точнее структурировать информацию.
Фреймворк Harmony Desk состоит из двух частей: основных 14 блоков и 4 скрытых управленческих ядер.

Основные блоки описывают ключевые компоненты деятельности, с помощью которой компания, отделы или должности производят результат. Управленческие ядра описывают основные компоненты деятельности, обеспечивающие высокое качество производимого результата.

Автор, в процессе развития инструмента, может добавлять новые блоки, заполнение которых может оказаться полезным для компании, отдела или отдельно взятых должностей.

Вы можете заполнить только основную часть фреймворка, или же использовать развернутую версию для более полного и системного описания бизнес-логики вашей деятельности.
Основные блоки
Заказчик
Отдельно взятый человек или категории людей, которые обращаются к исполнителям с задачей, за решением проблемы. Могут внешними и внутренниеми. Внешние заказчики – покупатели, представители государственных ведомств, партнёры и так далее. Внутренние заказчики – генеральный директор, руководители отделов, сотрудники смежных ведомств и так далее.

  • На уровне компании заказчиком может являться покупатель.

  • На уровне отдела заказчиком может являться генеральный директор или представитель другого отдела.

  • На уровне должности заказчиком может являться руководитель отдела, генеральный директор или представитель другого отдела.

  • У Генерального директора тоже может быть заказчик. Либо это покупатель (в случае, если речь о собственнике бизнеса), либо совет директоров или акционеры (в случае, если Генеральный директор является наемным лицом).
Проблема
Причина, по которой заказчик обращается к исполнителю. Проблема может быть как существующая (есть здесь и сейчас), так и потенциальная (может возникнуть в будущем). За отсутствием проблем, все-равно, может скрываться необходимость, то есть скрытая проблема, которую заказчик может не осознавать.

  • Если речь идет о заказчике компании (покупателе), то проблемой может выступать необходимость в еде, питье, в социальном одобрении или в выполнении какой-то важной работы.

  • Если речь идет о заказчике отдела (генеральный директор, смежный отдел), то проблемой может быть необходимость выполнить специализированной работу, без которой генеральный директор или смежный отдел не сможет осуществлять свою деятельность.

  • Если речь идет о заказчике сотрудника (руководитель отдела), то проблемой может быть горящие сроки, необходимость выполнить специализированную работу, без которой руководитель не сможет решить свою задачу
Цель
Воображаемое будущее заказчика без проблем. Является стимулом, побуждающим действием для поиска и обращения к исполнителю. Цель можно интерпретировать как задачу, которую решает заказчик, чтобы решить проблему.

  • Целью заказчика компании может быть утоление голода, веселое проведение времени, приобретение жилья (в зависимости от типа проблемы).

  • Целью заказчика отдела может быть повышение продаж, открытие нового филиала, выход на новый рынок, снижение закупочных цен.

  • Целью заказчика у должности может быть получение данных с рынка, публикация статей, создание сайта.
Исполнитель
Это ментальная роль, которой наделяет заказчик кого-то или что-то, кто или что может решить его проблему и достичь цели. Исполнитель несет конечную ответственность за результат. В простейшем случае исполнителем может выступать сам заказчик, если он сам выполняет работу по решению своей проблемы.

  • На уровне компании исполнителем является бренд, который представляет компания.

  • На уровне отдела исполнителем является руководитель.

  • Ну уровне должности исполнителе является сотрудник.

  • Если мы рассмотрим роль Генерального директора, то он тоже является исполнителем, но по отношению к сотрудникам или акционерам.
Услуга / Продукт
Обобщающее определение результата работы, которую выполняет исполнитель для заказчика. Услуга обычно соотносится с проблемами и целями заказчика.

  • В случае компании услугой может быть обслуживание автомобилей, продвижение товаров, парикмахерские услуги и так далее. К продуктам могут относиться розничные товары, строительные материалы, софт. Компания может как производить продукт, так и оказывать услуги одновременно.

  • В случае с отделом услугой может быть осуществление закупок, обслуживание инфраструктуры, производственные работы, продвижение, поставки. К продуктам могут относиться произведенные изделия, софт, аналитические отчеты.

  • В случае с должностью услуга или продукт еще более сужается. Например, услугой отдела маркетинга может быть продвижение товаров компании, но PR менеджер оказывает услугу по управлению информационным фоном, а дизайнер создает рекламно-информационные материалы.
Ключевые
задачи
Основной набор необходимых действий, которые нужно выполнить для производства и предоставления заказчику услуги или продукта.

  • Ну уровне компании описывается основная работа, участвующая в цепочке создания ценности. Например: закупки, производство, сбыт, продвижение.

  • На уровне отдела (например, отдел маркетинга) ключевыми задачами могут быть анализ рынка, анализ потребительских предпочтений, создание маркетинговых стратегий, проведение промо кампаний.

  • Ну уровне должности (например, специалист по закупкам) ключевыми задачами могут являться поиск поставщиков, заключение договоров, осуществление запросов на поставки, контроль выполнения обязательств.
Ключевые ресурсы
Информация, сырьё и комплектующие, используемые для выполнения основных задач. Ресурс можно представить как материальный продукт, необходимый для выполнении работы.

  • На уровне компании ключевыми ресурсами могут быть производственное оборудование, информационные системы управления, складская инфраструктура, транспорт.

  • На уровне отдела ключевыми ресурсами могут выступать специализированный софт, специализированное оборудование или специализированная информация.

  • На уровне должности ресурсами тоже выступает специализированный софт, локальное оборудование или информация.
Ключевые поставщики
Источник, к которому вы обращаетесь за ресурсом, необходимой при выполнении работы. Поставщики могут быть как внутренними (сотрудники компании) или внешними.

  • На уровне компании поставщиками могут выступать производители сырья, оборудования, производители управленческого софта.

  • На уровне отдела и должностей могут быть собственные поставщики специализированной информации, оборудования или специализированного софта.
Ключевые партнеры
Контрагенты, отделы или отдельные сотрудники, которых вы привлекаете для помощи в выполнении работы. Партнёры – те, кто оказывает вам специализированные услуги. Могут быть внутренними и внешними.

  • На уровне компании партнёрами являются все существующие отделы и сотрудники. Так же, партнерами могут выступать коммерческие и некоммерческие организации, которые помогают по специфическим направлениям деятельности.

  • На уровне отдела партнерами выступают сотрудники и представители смежных отделов. Могут существовать и внешние партнеры. Например, в случае деятельности отдела маркетинга партнером может выступать рекламное агентство или дизайн студия.

  • На уровне должностей партнерами являются сотрудники отдела или представители смежных отделов.
Точки
контакта
Каналы взаимодействия с заказчиком. Обычно разделают на два вида: коммуникационные и логистические точки контакта. Коммуникационные – любые места, где заказчик и исполнитель обменивается информацией. Логистические – места, где исполнитель принимает задачу и / или передаёт заказчику результат своей работы. При заполнении фреймворка информация о точках контакта указывается точно, без обобщений.

  • На уровне компании коммуникационными точками контакта могут выступать сайт, блог, социальные сети, внешние медиа. Логистическими точками контакта могут выступать торговые точки, офис компании, партнерские точки продаж. Для цифровых сервисов – сайт или приложения партнеров.

  • На уровне отдела коммуникационными точками контакта могут быть корпоративные чаты, почта, информационные системы. Логистическими точками контакта на уровне отдела или должности обычно выступает офисное пространство.
Показатели эффективности
Внутренние критерии, по которым можно оценить эффективность выполняемой работы. Определяет производственное качество.

  • На уровне компании показателями эффективности могут быть оборот, маржинальность, доля рынка.

  • На уровне отдела показатели эффективности отличаются в зависимости от специализации. Например, в маркетинге показателями эффективности могут быть стоимость привлечения клиента, конверсия в продажу, величина среднего чека.

  • На уровне должности показатели тоже отличаются в зависимости от специализации. Например, у специалиста службы поддержки показателями могут выступать количество обработанных заявок, скорость отклика, скорость обработки заявки.
Показатели качества
Внешние критерии, по которым оценивается качество выполняемой вами работы с точки зрения заказчика и его ожиданий.

  • На уровне компании показателями качества могут являться стоимость оказания услуги, легкость эксплуатации продукта, капитализация бренда.

  • На уровне отдела показателями качества могут являться количество выполненных задач, скорость предоставления данных, обоснованность решений и другие специализированные показатели.

  • На уровне должности показателями качества могут являться самостоятельность принятия решений, скорость выполнения работы, количество совершенных ошибок в работе и так далее.
Исходящие потоки затрат
Материальные и нематериальные расходы, связанные с выполнением работы. Обычно ими выступают денежные и временные издержки.

  • На уровне компании исходящими потоками затрат могут выступать выплата заработных плат, отчисления и налоги, время на исследования и производство продукта.

  • На уровне отдела исходящими потоками затрат могут выступать выплата премий, закупки оборудования, время на проведение встреч и согласование решений.

  • На уровне должности исходящими потоками затрат могут выступать оплата лицензий на использование софта, платный доступ к информации, затраты на сотовую связь.
Входящие
потоки выгод
Материальные и нематериальные выгоды, которые вы получаете взамен выполненной работы. Ими могут быть не только деньги, но и другие полезные ресурсы.

  • На уровне компании входящими потоками выгод могут быть плата за производство продукта или услугу, повышение репутации на рынке, влияние на социум или культуру.

  • На уровне отдела входящими потоками выгод могут быть выплата заработной платы, премии и бонусы, профессиональный рост.

  • На уровне должности входящими потоками выгод могут быть такие же как на уровне отдела + личные профессиональные или социальные выгоды.
Ядро смежной деятельности
Контроль
и управление
Задачи, связанные с прогнозированием, планированием, координацией и другой работой, влияющей на качество.

  • На уровне компании задачами контроля и управления могут быть проведение стратегический сессий и разработка стратегий, финансовое планирование, операционный контроль, анализ данных, управление ресурсами предприятия.

  • На уровне отдела это могут быть планирование деятельности отдела, координация сотрудников, оценка эффективности и так далее.

  • На уровне должности задачи контроля и управления – планирование собственного рабочего времени, расстановка приоритетов, оценка качества результата.
Поддержание деятельности
Задачи, не связанные напрямую с производством, но без которой невозможно осуществлять работу. В зависимости от вида деятельности могут отличаться.

  • На уровне компании задачами поддержания деятельности могут быть найм персонала, бухгалтерское сопровождение, подготовка акционерных отчетов, обслуживание инфраструктуры.

  • На уровне отдела задачами поддержания деятельности могут быть проведение планерок, подготовка внутренних отчетов, внутренние коммуникации, собеседование сотрудников, решение конфликтных ситуаций.

  • На уровне должности задачами поддержания деятельности могут быть участие в планерках, заполнение данных в CRM и в ERP системах, внутренние обсуждения, помощь в выполнении работы коллег.
Ядро компетенций
Технические навыки
Профессиональные, технические компетенции, которые необходимы для выполнения работы и предоставления качественного результата. Например, знание иностранных языков, навыки работы с определенным софтом и тд.

  • На верхнем уровне компании описываются технические навыки, без которых невозможно произвести продукт или оказать услугу. Например, при создании софта важно обладать навыками программирования или навыками использования low-code инструментов.

  • На уровне отдела и должности принцип тот же, но фиксируются более специализированные навыки, необходимые для осуществления деятельности.
Социальные навыки
Социально-психологические качества, необходимые для выполнения работы и предоставления качественного результата. Например, коммуникативные навыки, организованность, способность решать конфликты, умение убеждать и тд.

  • Принцип описания социальных навыков созвучен с техническими. На уровне компании социальными навыками могут быть умение вдохновлять, налаживать связи, продавать.

  • На уровне отдела социальными навыками могут быть умение руководить, решать конфликты.

  • На уровне должности социальными навыками могут быть дисциплина, умение действовать в общих интересах, умение слушать и так далее.
Ядро инноваций
Инновации
и технологии
Какие методы, подходы, инструменты или современные технологии, добавляющие эффективность, вы используете при выполнении работы.

  • На уровне компании инновациями и технологиями могут быть уникальное оборудование, методология производства или уникальная организующая схема управления.

  • На уровне отдела инновациями и технологиями может быть уникальный софт, помогающий принимать решения или доступ к закрытой от конкурентов информации.

  • На уровне должности инновациями могут быть технологии планирования рабочего времени, методы выполнения работы, системы автоматизации процессов.
Ценность
Какую ценность для выполнения работы или для заказчика представляют используемые инновации и технологии. Ценность указывается напротив используемой инновации или технологии.

  • Например, если на уровне компании используется уникальная организующая схема, то ценность может заключаться в увеличении скорости принятия решений, в скорости создании новых продуктов или в более глубокой интеграции с покупателями.

  • Если на уровне отдела используется какой-то аналитический софт, то ценностью может являться повышение точности анализа данных и способность делать точные прогнозы.

  • Если на уровне должности используется уникальная методология сборки, то ценностью может являться повышение скорости выполнения работы.
Ядро рисков
Риски
Возможные (вероятные) негативные события, влекущие за собой производственные, экономические, репутационные и другие потери.

Связаны с некачественным осуществлением деятельности и отсутствием контрольных мер и процедур.

Для удобства вы можете воспользоваться одной из обобщающих классификаций рисков. При заполнении блока указываются не категории, а сами негативные события.

  • Например, на уровне компании риском может быть остановка производства, кассовый разрыв или запрет со стороны государства на осуществление деятельности.

  • На уровне отдела риском может быть невыполнение обязательств контрагентом, невыход сотрудника на работу, резкое повышение стоимости специфического оборудования.

  • На уровне должности риском может быть получение производственной травмы, поломка оборудования, болезнь, нарушение сроков сдачи производственных работ.
Меры
В этом блоке фиксируются действия, которые нужно предпринять, чтобы минимизировать риски и негативные последствия. Информация фиксируется последовательно с каждым из фиксируемых рисков.

  • Например, на уровне компании для минимизации риска возникновения кассовых разрывов нужно внедрить систему финансового мониторинга и предиктивной аналитики.

  • На уровне отдела для минимизации риска невыполнения обязательств контрагентами в обязательном порядке использовать договора.

  • На уровне должности для минимизации риска появления производственных травм обеспечить сотрудников защитным оборудованием и проводить ежедневную проверку оборудования.
Благодарности
Автор выражает огромную благодарность Сергею Хромову-Борисову, стратегу, консультанту, другу и наставнику, за помощь в разработке фреймворка, чья скурпулёзность и глубокий критический взгляд помогли убрать из инструмента лишнее и добавить нужное. 

Спасибо Ольге Резниченко, коллеге, операционному менеджеру в MEGOGO, за важные вопросы и ценные предложения. Ольга первая тестирует идеи, критически их осмысливает и помогает делать работу еще лучше. 

И, конечно же, спасибо Институту комплаенса и этики бизнеса при ВШЭ, руководящему составу и студентам за возможность тестировать инструменты в реальных задачах бизнеса и получать ценную обратную связь. 

Забыл упомянуть компанию Фикус, с которой началась история применения визуальных фреймворков для описания бизнес-логики внутри организационных структур. Спасибо сотрудникам и генеральному директору компании за случай, желание меняться и доверие. 
Об авторе
Кирилл Казаков.
Консультант, преподаватель в Высшей Школе Экономики. Занимаюсь стратегированием, дизайном организационных структур, систематизацией бизнес-процессов, внедрением сквозных методов управления по целям и гибких информационных систем.

Автор карты дизайна организационных
систем и бизнес-процессов DOS&BP

Основатель сервиса для управления
корпоративными задачами Unicore.pro
Обучение и сертификация
Инструмент Harmony Desk помогает структурировать бизнес-логику и систематизировать деятельность. Но для этого могут потребоваться специалисты, понимающие инструмент и готовые выступать консультантами и провайдерами изменений.

Если вы хотите учиться и стать сертифицированным специалистом – пишите на kirill@map-of-design.com 

Обучение происходит на платной основе, в индивидуальном или в групповом формате.
Условия использования
Фреймворк зарегистрирован в базе данных интеллектуального регистратора #2090063 от 31.12.2021 и защищен законом об авторском праве.

Вы можете использовать его бесплатно в целях ознакомления, обучения студентов и слушателей в государственных образовательных учреждениях (с упоминанием автора) или для внутренних нужд вашей организации.

По вопросам сотрудничества, коммерческого использования
или интеграции в информационные системы управления – пишите на kirill@map-of-design.com
Поддержка
Вы можете поддержать автора. Например, поделиться фреймворком
в социальных сетях или в переписке с коллегами и друзьями. 

Если вы знаете иностранные языки и можете помочь с переводом
– буду признателен за содействие. 

Если вы IT разработчик и можете помочь с интеграцией фреймворка
в различные информационные системы – буду признателен за содействие. 

Пишите: kirill@map-of-design.com


Обратная связь
Если вы увидели опечатку, ошибку, есть замечания по основным блокам или ядрам; может быть, у вас есть идеи по улучшению инструмента – пишите на kirill@map-of-design.com.

Вы можете присоединиться к нам в Телеграм чат, где можно задавать вопросы и обсуждать интересные темы, связанные с менеджментом и организационным дизайном.
Close
Увидели опечатку, есть вопрос или идея? Пишите.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных.